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时代赋予的营销方略-第4部分
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（4）发货限额。目前，许多生产企业都以同一价格将产品销售给中间商或最终消费者，若直接销售量等于或小于间接销售量时，由于生产企业直接销售时要多占用资金，增加销售费用，所以，间接销售的经济收益高，对企业有利；若直接销售量大于间接销售量，而且所增加的销售利润大于所增加的销售费用，则选择直接销售有利。
当价格不同时，进行经济收益的比较时，主要考虑销售量的影响，若销售量相等，直接销售多采用零售价格，价格高，但支付的销售费用也多。间接销售采用出厂价，价格低，但支付的销售费用也少。
4。顾客因素
渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同市场营销方式的敏感『性』等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要『性』又受到地理分布程度的修正。此外，购买者对不同市场营销方式的敏感『性』也会影响渠道选择。
5。中间商因素
设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的销售努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接待顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。
6。竞争因素
生产者的渠道设计还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。
7。企业产品组合因素
企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的广度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择『性』代理商就越有利；产品组合的关联『性』越强，则越应使用『性』质相同或相似的市场营销渠道。企业过去的渠道经验和现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。以前曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，逐渐形成渠道偏好。再如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。
8。环境因素
渠道设计还要受到环境因素的影响。
五、渠道的选择方案
每一渠道选择方案都是企业产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎很合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的一种。因此，企业必须对各可能渠道选择方案进行评估，评估标准有三个，即经济『性』、控制『性』和适应『性』。
1经济『性』标准
在这三项标准中，经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制『性』与适应『性』。经济分析可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即企业应使用自己的推销力量还是应使用制造商的销售代表商。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持。现有两种方案可供选择：一是向该地区的营业处派出10名销售人员，除了付给他们基本工资外，还采取根据推销成绩付给佣金的鼓励措施；二是利用该地区制造商的销售代理商，该代理商已和零售店建立起密切的关系，并同派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。
这种经济分析，应从估计每个方案的销售开始，因为有些成本会随着销售水平的变化而变化。究竟使用企业推销人员取得的销售额大，还是使用制造商的销售代理商取得的销售额大？大多数市场营销管理人员都认为使用企业推销人员所收到的成效较高。因为他们只专心于推销本企业产品，销售本企业产品方面有过较专门的训练，比较积极肯干，他们的前途与企业发展紧密相联。此外，由于顾客比较喜欢与企业直接打交道，故使用本企业推销人员更容易取得交易成功。但事实上，制造商的代理商也可以达到与使用本企业推销员相同销售水平。这主要是由于：（1）生产者应考虑派出10名推销员和利用30名代理商的推销员，单是人数上的差异就很有可能使代理商取得较高的销售额。（2）代理商的推销员也可能与企业推销员一样积极卖力，这要取决于本企业产品的推销和推销其他企业产品在报酬上的差异。（3）顾客较喜欢与企业推销员打交道而不愿与代理商的推销员打交道确是事实，但这并不是绝对的、无条件的普遍现象，当产品及交易条件标准化时，顾客会觉得与谁打交交道都无所谓，他们甚至更喜欢与经销多种产品的代理商打交道，而不愿与只卖一家企业产品的销售员打交道。（4）多年建立起来的八面玲珑的广泛交际关系，是代理商的一项重要资本，也正是优于企业推销员的地方，因为企业推销员需从头开始一步步地建立这种关系。从上述几个方面来看，代理商通常也能为制造商创造较高的销售，至少在开始的前几年是这样，因此，要估计企业推销员与代理商二者的销售潜量，还必须对具体情况做具体分析，并注意征求该行业中经验丰富的管理人员及专家的意见。经济分析的第二步是估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本，比企业经营一个营业处所需固定成本低。但是，另一方面，利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业推销员高，其原因是代理商的佣金率比企业推销员高。
一般来讲，小企业以及在较小地区从事经营活动的大企业，最好利用代理商推销产品。如果不能假设两种渠道方案会达到相同的销售水平，则最好直接对投资收益率作简单估计。代理商与企业推销员的经济分析，只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另一渠道。这种评估范围必须加以扩大，同时考虑到各渠道方案的激励『性』、控制『性』与冲突『性』。
2控制『性』标准
使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是，代理商是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润。他可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作。他可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。
3适应『性』标准
在评估各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹『性』。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济『性』和控制『性』方面都很优越的条件下，才可予以考虑。
六、渠道成员的选择、激励、评估与调整
企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励与评估，以及对渠道系统进行调整。
1选择渠道成员
生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。一是生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入其渠道。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者必须尽心思才能找到期望数量的中间商。不论生产者遇到上述哪一种情况，他都须明确中间商的优劣特『性』。一般来讲，生产者在评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与『性』质、推销人员的素质与评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。
2激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。
激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。许多中间商常受到如下批评：（1）不能重视某些特定品牌的销售；（2）缺乏产品知识；（3）不认真使用供应商的广告资料；（4）忽略了某些顾客；（5）不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。
然而，生产者所批评的上述缺点，如果从中间商的角度看，可能很容易理解：（1）中间商并不是制造商所雇佣的分销链中的一环，而是一个独立的市场营销机构，并且逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，能自由制定政策而不受他人干涉。（2）中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者叫他卖的产品。（3）中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货『色』搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货『色』搭配的定单，而不是单一货『色』的订单。（4）生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。尽管以上四个论点很简单，但与以往观点不同。激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。
一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施：（1）提高中间商可得的『毛』利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；（2）采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
生产者可依靠某些权力来赢得中间商的合作，这里的权力指的是一个渠道成员使另一个渠道成员做某事，又不需要给予回报的能力。包括：（1）胁迫权。胁迫权是指生产者在中间商没有很好合作时威胁撤回某种资源或中止关系。（2）付酬权。付酬权是指生产者为中间商执行特定任务而给以额外报酬的权力。虽然使用付酬权比使用胁迫权收到的效果更好，但其作用往往会被高估。中间商遵照生产者的希望做事，并不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某项任务时，中间商往往要求更高的报酬。如果报酬被撤销了，中间商会感到他们被欺骗了。（3）法定权。生产者凭借上下级关系和合同要求中间商执行某项任务，这就是法定权。（4）专家权。中间商认为生产者有某种专业知识，专家权就产生了。（5）声誉权。如果中间商对生产者有很高的敬意，并希望成为其中一员，声誉权就产生了。
一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得『性』、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法，譬如，过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能转变这种看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。
3评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时内有所改进，否则，就要取消他。如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售定额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去；主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。第二种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的定额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商。
4调整渠道系统
生产者在设计了一个良好的渠道系统后，不能放任其自由运行而不采取任何纠正措施。事实上，为了适应市场需要的变化，整个渠道系统或部分渠道成员必须随时加以调整。
企业分销渠道的调整可从三个层次上来研究。从经营层次上看，其调整可能涉及增减某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增减某特定分销渠道；在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
（1）增减某些渠道成员。在考虑渠道改进时，通常会涉及到增减某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增减某些渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售定额的中间商，由此导致总体影响，运用增量分析是难以奏效的。因此，在实际业务中，还不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
（2）增减某些分销渠道。生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有分销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业分销渠道静止不变时，某一地区的购买类型、市场形势往往开处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增减某些分销渠道。
（3）调整市场营销系统。对生产者来讲，最困难的渠道变分决策是调整整个市场营销系统。
七、世界市场上的批发和零售
1。批发
（1）批发定义
批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的个人或组织的活动。我们使用批发商这个词来描述那些主要从事批发业务的公司。
（2）批发商的类型
批发商主要有三种类型：商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。
1商人批发商。商人批发商是指自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业企业，也就是人们通常所说的独立批发商。
商人批发商按职能和提供的服务是否完全来分类，可分为两种类型：
a完全服务批发商。这类批发商执行批发商业的全部职能，它们提供的服务主要有：保持存货、雇用固定的销售人员、提供信贷、送货和协助管理等。
b有限服务批发商。这类批发商为了减少成本费用，降低批发价格，只执行一部分服务。
2经纪人和代理商。经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但不取得商品所有权的商业单位。它们对其经营的产品没有所有权，其主要职能在于促成产品的交易，借此赚取佣金作为报酬。
经纪人和代理商主要分为以下几种：
a。产品经纪人。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助它们进行谈判，买卖达成后向雇用方收取费用。
b。制造商代表。两个或若干个互补的产品线的制造商，分别和每个制造商签订有关定价的策、销售区域、订单处理程序、送货服务和各种保证以及佣金比例等方面的正式书面合同。它们了解每个制造商的产品线，并利用其广泛关系来销售制造商的产品。大多数制造商代表都是小型企业，雇用的销售人员虽少，但极为干练。那些无力为自己雇用外勤销售人员的小公司往往雇用代理商。某些大公司也利用代理商开拓新市场，或者在那些难以雇用专职销售人员的地区雇用代理商作为其代表。
c。销售代理商。销售代理商是在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品的代理商，对价格条款及其他交易条件可全权处理。
某些制造商，特别是那些没有力量自己推销产品的小制造商，通常使用销售代理商。
d。采购代理商。采购代理商一般与顾客有长期关系，代他们进行采购，往往负责为其收货、验货、储运，并将商品运交买主。他们消息灵通，可向客户提供有用的市场信息，而且还能以最价格买到好的商品。
e。佣金商。佣金商是指对产品实体有控制力并且参与产品销售协商的代理商。大多数佣金商从事农产品的代销业务。农场主将其生产的农产品委托佣金商代销，付给一定佣金。委托人和佣金商的业务一般只包括一个收获和销售季节。
（3）批发业前景
展望21世纪，随着市场经济的发展，批发业将主要通过兼并�
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